На данном этапе необходимо изучить организацию со всех сторон, чтобы наметить направления будущего развития.
Инструментарий не ограничен, мы применили следующие:

• SWOT-анализ слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз.
• RAPID FORESIGHT - для выявления трендов, оказывающих влияние на организацию, и поиска решений по ним.
• Экспертную оценку продуктов по сравнению с конкурентами, которая позволила выявить слабые места бренда в целом.
• Опрос удовлетворенности потребителей и работников.

В результате этого шага были разработаны основные цели организации, а также периодичность и методы контроля их достижения.
Больше всего времени было потрачено на цель «Доставка в течение 60 минут». Данная цель – одна из основных целей организации наряду со вкусом блюд и качеством ингредиентов. Но если с последними двумя была полная ясность в действиях, с доставкой пришлось потрудиться. Как построить процесс анализа этой цели таким образом, чтобы своевременно реагировать на несоответствия? Как аналитика укажет нам на причины несоответствий, если достижение указанной цели выходит за рамки одного процесса? Простая фиксация количества опозданий в процентах не показывала бы нам полной картины: было ли опоздание спровоцировано пробками на дорогах, долгим приготовлением блюд, нехваткой курьеров, ожиданием попутного заказа, отсутствием ингредиентов либо другими факторами?
По моему опыту, данный шаг – самый важный при построении системы. Чтобы иметь возможность спроектировать процессы, на данном этапе необходимо не только поставить цели, а примерно смоделировать всю систему. Необходимо достичь понимания, какие процессы будут обеспечивать достижение целей, какие процессы будут нести ответственность за анализ и контроль, и каким образом будут отрабатываться несоответствия.
По итогам этого шага мы начали собирать необходимую статистику на регулярной основе.

Если цели были разработаны правильно, то с разработкой модели процессов никогда не возникает проблем. Выходы процессов органично строятся вокруг поставленных целей.
Если поставлена цель, к примеру, «Развитие сотрудников», становится ясно, что необходим процесс регулярного выявления потребности в обучении, постоянного развития, сохранения результатов, обмена опытом и т.д., чего не достичь, если до этого в организации отдел персонала занимался только кадровым документооборотом.
А цель «Соответствие организации законодательным требованиям» обязательно потребует наличия процесса внутренних аудитов.

На данном шаге мы разработали матрицу ответственности, однозначно распределив процессы по владельцам и участникам.
Основная разница между функциональным и процессным подходом в том, что при первом стиле управления никто не несет ответственности за результат, только за выполняемые функции, и если происходит какие-либо нестандартные ситуации, все ждут руководителя  для ее разрешения. В итоге, практически все время руководителя тратится на решение мелких задач. Когда стратегическим планированием никто не занимается, организация не развивается. При процессном управлении владелец процесса – это лицо, ответственное за результат, поэтому он организовывает всех участников процесса, обучает, направляет, требует выполнения.
При разработке матрицы ответственности часто выявляются зоны безответственности – процессы, которые не имеют владельца, либо владельцем всех процессов оказывается один и тот же человек. Поэтому на данном этапе принимаются решения, касающиеся делегирования или найма нового сотрудника.

С этого шага заканчивается разработка системы и происходит переход на каждый конкретный процесс.
Объем документации зависит от следующих факторов:

• Размера организации и вида ее деятельности, процессов, продукции и услуг;
• Сложности процессов и их взаимодействия;
• Компетентности работников.

Мы решили начать с самых критичных процессов и с тех, в которых постоянная путаница, кто, когда и что делает:

• Доставка
• Производство
• Закупки
• Прием заказов
• Производственный контроль
• Управление персоналом,

а далее переходить на другие.

На данных этапах необходимо было выработать оптимальный ход выполнения процессов.
Например, анализ производственного процесса показал, что для полноценного управления необходимо выстраивание потока единичных изделий – это позволило бы нам сократить время цикла, разбить заготовку, производство и комплектование, тем самым, четко разграничить входы и выходы процессов, и добиться прослеживаемости заказа. Были внесены изменения в планировку цехов и проведены тестовые испытания новой производственной системы. Испытания показали сокращение времени цикла в два раза, и было принято решение перехода на эту систему. Таким образом, процесс претерпел крупные изменения, и документация должна была быть разработана уже на новые процессы.

Главным критерием документов должно быть удобство использования. Они должны помогать людям в выполнении процессов, быть четкими и исключающими двойные толкования.
По производственному процессу у нас появились стандарты заготовки, приготовления блюд и комплектования. Раньше в технологических картах были указаны только граммовки блюд, а на деле было сложно добиться их соблюдения. Представьте себе пиццмейкера, который должен приготовить 50 пицц в час, и взвешивающего все ингредиенты на весах. Сложно такого представить? Именно поэтому для разработки новых стандартов потребовалось выяснить, сколько кружков салями составляют 50 граммов, или сколько ложек сыра необходимо для 100 граммов.
Все разработанные стандарты были вывешены на местах. Повара сразу отметили удобство использования, а качество пицц улучшилось вдвое.
В ходе разработки других документов встал вопрос о создании единой базы, в которой можно было настраивать разные уровни доступа, и в результате обсуждения был выбран Google-диск. Google-диск поддерживает редактирование в режиме онлайн, что очень удобно в процессах планирования или анализа данных – в любое время из любого места можно увидеть, что происходит в организации, или же посмотреть свои задачи.

Все процессы мы последовательно разрабатывали, документировали, закупали необходимое и запускали. В аналитику добавлялись все новые данные, характеризующие ход процессов. Они начали показывать все сбои и несоответствия системы: например, подскочит среднее время приготовления обедов, количество пропущенных звонков станет выше критичного, появляются повторяющиеся жалобы и т.д.
Поэтому замыкал нашу систему процесс улучшения. Все несоответствия отрабатывались в следующем порядке:

• Коррекция;
• Корректирующее действие;
• Контроль выполнения.

Коррекция – действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия.
Корректирующее действие – действие, предпринятое для устранения причины несоответствия и предупреждения его повторного возникновения (ISO 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь).
Системное проведение данных мероприятий – обязательное условие для непрерывного совершенствования. Благодаря им наша организация начала улучшаться каждый день!